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Veja
Excelentes
matérias jornalisticas que dastacamos.
Por Renata Coltro e Tânia
Marques
Grupo
Sul América incrementa infra-estrutura
de call center e aposta na Internet para melhorar
relacionamento. Vários ingredientes compõe
a massa do grupo Sul América: seguros
para automóveis, vida, acidentes pessoais,
riscos industriais, comerciais e de saúde.
Fundada em 1895, a companhia conta hoje com
15 sucursais em todo o Brasil, 96 núcleos
de atendimento ao corretor e mais de 120 escritórios.
Somando todas as categorias, a empresa tem hoje
600 mil títulos a vencer e a estratégia
para ampliar ainda mais essa cifra é
clara: atrair corretores e segurados Sul América
utilizando os recursos da Internet.
"Isso
chama-se tecnologia do relacionamento", define
João Regis, vice-presidente de Marketing
da companhia. O foco do Web site do grupo Sul
América é curioso, mas nem por
isso sem propósito. Diferente da maioria
das estratégias virtuais institucionais,
os corretores de seguro filiados à companhia
são o ingrediente que tempera a estrutura.
"Temos que prestigiar as pessoas que suportam
nossa atividade e popularizar os serviços
de assistência", declara Henrique Zanetti,
vice-presidente de Administração
e Informática do Grupo.
Para
comprovar que os corretores são realmente
o principal ingrediente na estratégia
de Internet do Grupo, foi desenvolvido o Núcleo
de Atendimento ao Corretor Online (NAC). Por
meio dele, os 4 mil profissionais já
cadastrados podem consultar tabelas de preços,
comissões a receber e postos de vistoria,
solicitar cobertura de automóveis, enviar
propostas de seguro, além de analisar
as apólices emitidas.
Tudo
isso será fortalecido a partir de uma
parceria firmada com o portal globo.com, que
vai oferecer aos corretores cadastrados acesso
gratuito à Internet. Segundo Regis, a
idéia é atingir os mais de 50
mil corretores em todo o país. Em junho,
o Grupo promete ainda inaugurar o Web Broker,
ou portal do corretor, para que os profissionais
construam as suas páginas pessoais de
trabalho. "Estamos trabalhando para compartilhar
os recursos tecnológicos já disponíveis
com a massa de corretores", declara o vice-presidente
de Marketing.
A
vez dos segurados
Todo
o empenho da Sul América em atrair corretores
não deve ser interpretado como uma única
via de atuação no mercado. O Grupo
também abriu espaço para o segurado
no seu site. Além do atendimento feito
pelos corretores, o cliente pode obter, no site
da Sul América, dados institucionais,
conhecer os produtos disponíveis, consultar
a rede referencial de saúde e de farmácias
credenciadas, além de medicamentos com
desconto, e também informar-se sobre
os hotéis nos quais pode obter tarifas
diferenciadas.
Cotar
seguros de automóvel e de saúde
e requisitar os serviços também
já é possível. O interessado
deve apenas imprimir o boleto bancário
e quitar o valor. "Essa tecnologia aumenta o
relacionamento entre o Grupo e a sociedade",
destaca João Regis.
Mistura
ideal
No
ano passado, toda a rede de voz e dados do Grupo
foi interligada. O investimento de R$ 5 milhões
permitiu a troca dos PABXs antigos por aparelhos
Nortel e hoje as ligações de qualquer
lugar do Brasil são urbanas, promovendo
uma economia de R$ 400 mil por mês. "O
custo com telecomunicações era
muito alto", lembra Zanetti.
Além
disso, a empresa está estudando a compra
de um data base marketing que, no futuro, pode
migrar para uma solução de CRM
(Customer Relationship Management). "As aquisições
acontecem de acordo com a necessidade de adequação
da infra-estrutura", afirma.
Instalado
no Teleporto, o Call Center Sul América
possui quatro plataformas de atendimento: Assistência,
Aviso de Sinistro, Atendimento ao cliente e
Cálculo e emissão. Mais de 200
mil ligações por mês são
direcionadas à central e 270 posições
de atendimento trabalham 24 horas por dia. Que
base suporta isso tudo?
Economia
Com
uma rede de prestadores de serviço de
mais de 65 mil empresas e profissionais credenciados
em todo o Brasil, a central é auxiliada
pelo Finder, um software de localização.
Quando
uma chamada é feita para aviso de acidente,
por exemplo, o produto localiza os prestadores
de serviço mais próximos do segurado,
calcula a distância e o tempo necessários
para a chegada ao local do sinistro, e também
informa as principais estradas e rotas de acesso
para a resolução do problema.
Dezenove mil avisos dessa natureza são
feitos mensalmente. "O segurado usa esse meio
para avisar oficialmente a ocorrência
de um acidente", declara Ramos.
Todas
as ligações direcionadas ao call
center geram uma carta pesquisa para avaliar
os serviços da Sul América. De
acordo com o último resultado, dos 15%
de respostas, do total de 325 mil chamadas em
1999, houve 95% de satisfação
dos clientes. "Assim podemos aumentar a abrangência
dos planos e nos aparelhar para atender nossa
demanda", frisa o superintendente.
OPINIÕES
Ao
sabor dos números
Apesar
da desvalorização cambial do ano
passado, o Grupo Sul América experimentou
mais de 100% de lucro líquido, comparado
a 1998. Naquele ano, o valor foi de R$ 104 milhões
e em 1999 passou para R$ 282 milhões.
Já
o retorno sobre o patrimônio líquido
administrado pela Controladora subiu de 11,2%,
há dois anos, para 32,4%, no ano passado.
A
expectativa é que o exercício
de 2000 seja encerrado 10% acima do mercado
(o valor esperado não foi divulgado).
"Trabalhamos com 18,4% do mercado e estamos
enviando mala-direta a 60 mil corretores para
que a nossa estratégia com esses profissionais
mude os números", conclui João
Regis, vice-presidente de marketing do Grupo.
Quais
são as vantagens e desvantagens de entregar
a terceiros o setor de atendimento a clientes e
quem são os principais players do mercado
Por
Tânia Marques
Entre
aqueles que estão familiarizados com
o ritmo da indústria da tecnologia, já
é quase lugar-comum fazer defesa do outsourcing,
ou terceirização de serviços,
como forma de contornar a necessidade de fazer
investimentos de vulto em hardware e software
a intervalos cada vez menores. E de reduzir
o chamado custo total de propriedade (TCO),
que inclui despesas fixas de manutenção,
entre as quais se destacam as de pessoal. Além
de superar a dificuldade de contratar especialistas
em tecnologia da informação, que
até as companhias do Vale do Silício
estão amargando, por falta de mão-de-obra
qualificada. Mas as coisas não são
tão simples quanto parecem em nenhuma
função vital para os negócios.
Terceirizar ou não terceirizar o call
center é uma decisão complexa.
Empresas com atuação nos mais
diferentes setores podem afirmar que tecnologia
não é seu core business, mas dificilmente
uma delas diria, em alto e bom som, que se relacionar
com os clientes está fora de seu foco.
E a qualidade tem seu preço. "É
um equívoco supor que a terceirização
resulte em queda de custos imediata", avisa
Roberto Madruga, professor de Marketing Direto
e Call Center da Faculdade Getúlio Vargas-RJ
e responsável pelo Contact Center da
Telemar. Quais seriam, então, as vantagens
da terceirização? Para Madruga,
a maior delas, inconcebível até
bem pouco tempo atrás, é a possibilidade
de monitorar a qualidade sem precisar montar
estrutura específica, até mesmo
para o treinamento e acompanhamento das equipes,
nem ocupar espaço físico. "O Brasil
é internacionalmente reconhecido por
seu expertise em atendimento e conta com bons
fornecedores de serviços", observa ele.
A
seu ver, outro benefício importante é
a flexibilidade para a ampliação
do número de posições de
atendimento (PA) no lançamento de campanhas
e outras situações de sobrecarga.
"Já vi um prestador de serviços
contratar 150 operadores em uma semana", exemplifica.
Madruga acredita que a participação
de terceiros especializados em atendimento,
que segundo os cálculos do mercado responde
por 10% a 15% das 70 mil a 80 mil PA disponíveis
no País, deverá saltar para algo
entre 30% e 40% em cinco anos. E o número
de PA está crescendo a uma taxa de cerca
de 30% ao ano.
Por
sua vez, pondera ele, as estruturas internas
apresentam as vantagens de proximidade com o
centro decisório, acúmulo de conhecimento
dos produtos e serviços oferecidos pelas
empresas por parte dos operadores, uso das estruturas
de recursos humanos, administração
e marketing para alimentar o call center e,
obviamente, maior facilidade de integração
com os diversos departamentos envolvidos no
relacionamento com os clientes - de faturamento
e cobrança a logística. E Ione
Almeida, gerente de Atendimento da Nestlé,
falando sobre o assunto no Fórum Internacional
de Atendimento ao Consumidor, realizado pela
Associação Brasileira de Anunciantes
(ABA), em São Paulo, em agosto, mencionou,
além desses benefícios, a maior
agilidade na solução do atendimento,
a quebra da hierarquia e o conhecimento dos
valores e da missão da empresa. Entre
as desvantagens percebidas por Ione estão
a delicada questão dos custos, a necessidade
de dedicar um enorme tempo e um grande contingente
de pessoas ao atendimento e a dificuldade de
dimensionar a equipe e evitar turnover (rotatividade
de funcionários) alto.
É
justamente no conhecimento específico
da gestão de pessoal nos ambientes de
call center que Divino Sebastião de Souza,
diretor-superintendente da ACS, empresa do grupo
Algar que presta serviços de call center,
fundamenta sua defesa da terceirização.
"Empresas especializadas em atender estão
totalmente voltadas para aprimorar procedimentos
e, dependendo da maturidade da relação
com o cliente, podem chegar a promover a completa
identificação dos operadores com
a empresa que eles representam perante seus
interlocutores", diz ele. Souza atenta, porém,
para a importância da distinção
entre o outsourcing do atendimento e a transferência
da responsabilidade pelo relacionamento entre
as companhias e os consumidores de seus produtos
e serviços, que, a seu ver, deve sempre
se orientar pela estratégia definida
de cada empresa. "Podemos colaborar para decisões
de CRM, com sugestões para um melhor
aproveitamento das informações
colhidas no call center via integração,
mas as decisões são sempre das
empresas contratantes", comenta ele. A maior
parte dos clientes da ACS, acrescenta, está
assimilando rapidamente a necessidade de implantar
processos para obter maior conhecimento de seus
clientes.
Meio
de campo
Guilherme
Corrêa Porto, diretor da Plusoft, prevê
a emergência de um novo tipo de profissional
interno nas companhias: o gestor do relacionamento.
"Não se trata do gerente de CRM, mas
de uma nova figura, voltada à administração
do trabalho dos prestadores de serviços
terceirizados e sua integração
aos processos e procedimentos da companhia",
explica. José Melo, gerente de Marketing
da Telecentral Teletrim, considera fundamentais
essa interface e a formação de
uma cultura corporativa direcionada para a análise
de dados relativos aos clientes, para o sucesso
completo de uma operação de um
call center - aqui entendido como uma central
de contatos com vista a conquistar a lealdade
dos consumidores e gerar novos negócios.
Madruga, da Telemar, alerta para a necessidade
de desenhar processos e estabelecer procedimentos
que assegurem o fluxo da informação
como vetor do bom atendimento em todos os planos,
também atribui a responsabilidade última
pela qualidade às companhias contratantes.
Sérgio Noronha, gerente de Tecnologia
para a América do Sul da Stefanini, destaca
a intimidade entre os benefícios da manutenção
de estruturas internas e a definição
das estratégias de gerenciamento de relações
com clientes (CRM), que, segundo ele, devem
estar completamente implantadas nas grandes
empresas com operação no País
dentro de dois anos.
O
conceito de CRM, sabe-se, é amplo e presume
o envolvimento das mais diversas áreas
de uma companhia para a promoção
da satisfação plena do cliente
e sua conseqüente fidelização.
Na opinião de Noronha, o recurso a terceiros
nas estruturas de atendimento receptivo só
deve se dar nos casos em que a demanda constante
for muito baixa ou em campanhas de telemarketing
ativo. A gerente de atendimento ao consumidor
da Nestlé, que terceiriza parte de seu
contato com o cliente via web, considera o outsourcing
particularmente aconselhável em iniciativas
de caráter promocional, que não
requerem, a priori, conhecimentos acumulados
sobre produtos e serviços. "Não
existem fórmulas mágicas", afirma
Madruga, que recomenda rigorosa análise
que, além do investimento, leve em conta
o nível de serviço desejado. Na
prática, isso significa decidir quantos
toques telefônicos o cliente pode ouvir,
quanto tempo ele pode ficar na fila de espera,
se as informações podem ou não
ser fornecidas automaticamente (URA) e quanto
tempo deve durar um diálogo com o operador.
Dependendo
do tipo de cliente em questão, até
a capacidade de resposta dos operadores a questões
que escapem à lista das perguntas mais
freqüentes (FAQ - Frequently Asked Questions)
pode afetar a percepção da qualidade
do atendimento.
No
processo de seleção de um birô,
Madruga recomenda a verificação
do índice de satisfação
de clientes já ativos, a adoção
das melhores práticas na operação
e a análise dos sistemas de avaliação
e recompensa do pessoal, que devem abranger
planos de carreira, políticas de qualidade
e reconhecimento dos valores a infra-estrutura
tecnológica e a capacidade de geração
de relatórios para controle. Outro aspecto
fundamental é a oferta de recursos de
monitoração, cuja implementação
prática deve ser bem definida na contratação.
Madruga
afirma ainda que companhias com call centers
internos que estejam planejando migrar para
a terceirização do atendimento
devem fazê-lo de maneira progressiva,
testando o fornecedor em tipos de atividades
diversos por um período variável
de 30 a 90 dias. "Nunca se deve entregar 100%
da operação de uma só vez."
Os
terceiros
Se
cada caso é um caso quanto à decisão
de terceirizar, os diversos birôs prestadores
de serviços também se diferenciam
quanto à forma de operar. Consumidor
Moderno falou com alguns deles para traçar
perfis preliminares. Confira.
A
política de recursos humanos é
uma das molas mestras da operação
da ACS, que funciona em uma estrutura física
que se assemelha a um shopping center e está
instalada em uma fazenda. No recrutamento de
pessoal, a empresa só aceita candidatos
que já tenham se submetido a um curso
com duração de 200 horas, com
informática e marketing no currículo,
e tenham ensino médio completo. Durante
o processo seletivo, a ACS aplica testes psicológicos
para identificar habilidades de relacionamento.
A companhia aloca equipes específicas
para cada clientes e aceita jobs esporádicos.
"Sempre que possível, procuramos aproveitar
os conhecimentos acumulados pelos operadores
nesses jobs", afirma Divino Sebastião
de Souza, diretor-superintendente. De acordo
com ele, a ACS, que atualmente tem 1.300 posições
de atendimento, está próxima de
esgotar sua capacidade operacional. A empresa
inaugurará, no primeiro semestre de 2001,
novo site com 1.400 PAs, em Uberlândia
mesmo. Além disso, está finalizando
a implementação de um web call
enter, completo, para comunicação
por voz, chat e vídeo. "O projeto está
sendo desenvolvido para um cliente, que poderá
implantá-lo daqui a aproximadamente um
ano", conta Souza. Entre as empresas usuárias
dos serviços da ACS estão, por
exemplo, a TAM, a CTBC Telecom e American Express,
que, conforme Souza, é referência
internacional para a AmEx.
ACS
foi o primeiro birô brasileiro a obter
a certificação ISO 9002 para todos
os processos internos. "Outras empresas certificaram
apenas a parte técnica", alfineta Souza.
Segundo ele, a ACS trabalha com os preços
oferecidos por birôs de seu porte, em
parte porque o mercado de trabalho de Uberlândia
possibilita a contratação de mão-de-obra
qualificada a valores menores que os observáveis
em grandes centros como São Paulo e Rio
de Janeiro. A ACS opera com hardware da Lucent
e software de diversos fabricantes. Faturou
R$ 12 milhões em 1999 e projeta faturamento
de R$ 40 milhões para este ano.
Braço
de operação de call center do
grupo Young & Rubicam, um nome tradicionalmente
forte da área de propaganda e marketing,
a Action Line recentemente nomeou Elias Rogério
da Silva, oriundo do setor de tecnologia, seu
diretor-presidente. A empresa, até por
sua origem, busca o maior nível possível
de integração com os sistemas
de seus clientes, já visando a implementação
de estratégias de CRM. "É preciso
assegurar um bom fluxo de dados para não
incorrer em erro em função da
divergência ou da duplicidade de registros",
reflete Silva.
Atuando
há cerca de seis anos na Argentina, onde
mantém mais de 800 posições
de atendimento, a Action Line chegou ao Brasil
há pouco menos de dois anos, para atender
a dois clientes do próprio grupo Y&R.
Em 1999, abriu-se para o mercado. Entre seus
clientes, figuram o Citibank, a Folha de S.
Paulo e a divisão de telefonia celular
da Ericsson. A empresa busca estabelecer relações
de longo prazo com os usuários de seus
serviços e, segundo Silva, só
desenvolve jobs de campanha que lhe são
encomendados em tempo hábil para recrutar
pessoal de modo adequado a seus critérios
de seleção. "É perfeitamente
aceitável que uma companhia queira experimentar
antes de estabelecer uma parceria duradoura."
A
Action Line usa estrutura de hardware da Lucent
e produtos de software da Vantive e da Siebel,
também desenvolvendo programas sob medida
para seus clientes em linguagem C++. Seus operadores
têm, no mínimo, ensino médio
completo e seu salário começa
em torno de R$ 400, podendo chegar a R$ 700.
O faturamento da empresa na América Latina
atingiu US$ 15 milhões e, conforme as
previsões de Silva, deve alcançar
US$ 17 milhões neste ano. A Action Line
não divulga sua receita por país.
O
maior birô do Brasil, que, respondendo
diretamente à holding Telefônica
S.A. (e não à Telefonica Internacional,
que tem sob seu guarda-chuva a operação
de telefonia em diversas partes do planeta),
tem presença em mais 15 países.
A Atento fincou estaca em território
brasileiro no final de 1998. Ao longo de 1999,
solidificou sua atuação, fechando
o ano com 6 mil posições de atendimento.
Em novembro daquele ano, adquiriu a Trilha;
em abril último, incorporou também
a 4A, que lhe acrescentou à carteira
de clientes nomes como Direct TV, Coelba e Pagenet,
entre outros.
"Um
dos problemas da qualidade do atendimento no
Brasil é justamente a opção
pelo modelo de call center interno, que muitas
empresas fizeram até pouco tempo atrás
por falta de grandes players especializados",
opina Agnaldo Calbucci, vice-presidente Comercial
da Atento. A seu ver, as empresas brasileiras
têm consciência da necessidade de
primorar os serviços de call center.
Segundo
Calbucci, a Atento projeta o atendimento conforme
as necessidades dentificadas pelo cliente, que
pode optar por ter equipe de operadores exclusiva
ou compartilhada. "A escolha se fundamenta na
complexidade da operação", diz
o executivo. "Um serviço de mensagens
de paging, por exemplo, é relativamente
simples e não demanda alta carga de treinamento;
já o atendimento m um SAC exige conhecimento
dos produtos e serviços", observa.
Ele
afirma que todo o pessoal de atendimento da
Atento tem no mínimo ensino médio
completo e que conhecimentos básicos
de informática, boa dicção
e audição são os pré-requisitos
no recrutamento. Os salários começam
em pouco mais de R$ 300 e, de acordo com Calbucci,
podem multiplicar-e diversas vezes. "Temos operadores
ganhando R$ 1.500."
Entre
os clientes da Atento, estão, por exemplo,
Multibrás e Ford. A Atento, que já
disponibiliza web call center, registrou receita
de R$ 69 milhões em 1999 e, de acordo
com as projeções de Calbucci,
fechará este ano com faturamento de R$
500 milhões. "Encerramos o primeiro semestre
com receita superior a R$ 200 milhões",
assegura ele.
O
birô, que se define como empresa com enfoque
em recursos humanos, tem entre seus clientes
companhias do setor de tecnologia, como Microsoft
e Motorola, que, pela própria natureza
de seus negócios, demandam qualificação
do atendimento. "Montamos equipes completas,
da qual podem fazer parte até profissionais
de engenharia", diz Maria Inês Moraes,
diretora da Ckapt, que, no mercado há
13 anos, associou-se em 1999 ao grupo francês
Teleperformance. A empresa planeja implantar,
em breve, um web call center na região
de Campinas.
Segundo
Maria Inês, 70% da operação
da Ckapt Teleperformance é voltada para
o relacionamento com os consumidores dos produtos
e serviços de seus clientes e que a operação
de call center é totalmente integrada
às redes de dados das empresas, para
monitoramento e atualização constante
das bases de dados. "Freqüentemente organizamos
mesas-redondas entre os clientes e o pessoal
de operação, para garantir sintonia
máxima", conta ela.
A
Ckapt também aceita jobs temporários.
O piso salarial interno dos operadores da empresa
é de R$ 440. "Só ganham o piso
profissionais totalmente inexperientes", diz
Maria Inês. De acordo com ela, o turnover
do birô correspondeu, em 1999, a 3% e
vem baixando desde então. Operadores
experientes e com qualificações
específicas recebem, em média,
R$ 1.300 por uma jornada de trabalho de oito
horas diárias. "Damos preferência
a candidatos com nível universitário.
A
empresa, que nasceu como braço de telemarketing
do grupo CSU e agora ganha independência
e passa a chamar-se CSU Telesystem, esforça-se
para promover a maior afinação
entre os projetos de cada cliente e os supervisores
de atendimento deles encarregados, que literalmente
vestem a camisa da empresa que representam junto
aos operadores.
"Temos
uma política de RH claramente estabelecida,
com remuneração variável
para as equipes de vendas e prêmios para
os que se destacam pela qualidade em qualquer
tipo de operação", afirma Wellington
Antônio Longo, diretor executivo da CSU
Telesystem. Recentemente, a empresa lançou
uma campanha motivacional que, com o nome de
ACE (sigla de Atitude, Conquista e Eficiência,
que também significa Ás em inglês),
elege semanalmente os 20 melhores operadores,
que participam de um café da manhã
com a diretoria, no qual podem dar sugestões
para o aprimoramento dos processos. "Aqueles
que se elegerem entre os 20 melhores do ano
terão, além do reconhecimento,
compensação financeira", conta
Longo.
Os
critérios de avaliação
dos profissionais de operação
incluem conhecimentos técnicos, desempenho
nos contatos, tempo médio de atendimento,
taxa de disponibilidade e absenteísmo.
Os salários do pessoal de operação
da CSU Telesystem variam de R$ 400 a R$ 900,
garante Longo.
Da
carteira da CSU Telesystem, fazem parte nomes
como os do grupo Pão de Açúcar,
Raiovac, HSBC e Porto Seguro. A empresa busca
tanto relações de longo prazo
com seus clientes quanto jobs de curta duração.
De acordo com as previsões de seu diretor
executivo, a CSU Telesystem atingirá
a marca das 5 mil posições de
atendimento até 2002.
Com
origem no segmento de desenvolvimento de aplicativos
de software, a empresa oferece, além
da operação de call center em
si mesma, consultoria técnica para a
implementação do projeto e sua
integração com os sistemas dos
clientes, visando à implantação
futura de estratégias de CRM (Customer
Relationship Management). A Plusoft possibilita
monitoramento remoto da operação,
via web ou linhas dedicadas. A empresa também
investe no desenvolvimento do pessoal e na manutenção
das condições ambientais propícias
à produtividade. "Cada grupo de 15 atendentes
tem um supervisor, e o plano de carreira para
operadores presume os níveis iniciante,
pleno e sênior", afirma Guilherme Corrêa
Porto, diretor da Plusoft. De acordo com ele,
os salários variam, nessa escala, entre
R$ 580 e cerca de R$ 800. A Plusoft tem foco
em contratos visando ao longo prazo, mas também
desenvolve campanhas. "Salvo raríssimas
exceções, não alocamos
nosso quadro fixo nas campanhas, para não
gerar estresse", diz Porto. "Nesses casos, procuramos
recorrer a mão-de-obra temporária."
A Plusoft usa hardware da Siemens e uma série
de aplicativos desenvolvidos internamente, com
customização para cada cliente.
Posicionando-se
como um birô com consultoria para a orientação
de seus clientes às chamadas best practices
(melhores práticas) do mercado, a Softway
utiliza hardware da Lucent e aplicativos desenvolvidos
internamente. "Nosso desenvolvimento é
muito ágil e pode dar conta de aplicações
que vão desde banco de dados a pesquisa",
afirma Alessandro Goulart, diretor de call center
da empresa, que, como a Plusoft, também
tem origem na área de software. A Softway
não exige experiência anterior
ao contratar atendentes e recruta com a oferta
de um plano de carreira promissor. 95% dos nossos
supervisores, gerentes e pessoal de treinamento
já passaram pela operação",
revela Goulart. A Softway tem 12 níveis
de operadores - de Júnior I a Master
III. O piso salarial para o atendimento receptivo
é de R$ 540, com plano de saúde
para o profissional. Os benefícios ampliam
cobertura na medida do progresso na carreira.
O piso para os operadores de telemarketing ativo
é de R$ 380 fixo, mais remuneração
variável. "Alguns operadores têm
retirada mensal superior a R$ 1.000", diz Goulart.
Com clientes como Telefônica, Credicard
e Editora Abril, o birô conta com um ombudsman
para atender os operadores, além de psicólogos,
pedagogos e fisioterapeutas, para orientar suas
equipes a evitar os males da LER (lesão
por esforço repetitivo), como tendinite
e tenossinuvite. "Temos só um caso de
afastamento por essa causa", conta Goulart.
"Nosso turnover não chega a 1%, e queremos
aumentá-lo para 1,5%, porque também
é importante renovar", observa ele. A
Softway não trabalha com jobs, a não
ser nos casos em que a contratação
temporária tem por objetivo avaliar a
qualidade do serviço para o possível
estabelecimento de uma relação
de mais longo prazo. A empresa estabeleceu,
em janeiro passado, parceria com a TMG, que
adquiriu parte do capital da holding que a controla,
em um negócio envolvendo R$ 25 milhões.
A empresa está lançando um web
call center, que de início oferecerá
chats e pretende chegar a 2 mil PAs até
o fim de 2001. "Estamos crescendo a taxas de
50% a 60% ao ano." Originária da operação
de serviços de paging, a empresa reformulou-se
para oferecer também outsoucing de atendimento
ao mercado. "Desde logo, estabelecemos o diferencial
de operar como um contact center, com voz, fax,
e-mail, chat", afirma José Melo, gerente
de Marketing da Telecentral Teletrim. "Também
operaremos com voz sobre IP assim que essa modalidade
de serviço estiver regulamentada", anuncia
ele. De acordo com Melo, a Telecentral Teletrim
oferece soluções desenhadas especificamente
para cada cliente, visando sempre a máxima
integração com seu planejamento
de marketing - e com sua rede de dados, é
claro. "Entendemos que estimular a formação
de uma cultura voltada para o aproveitamento
das informações é parte
do nosso trabalho", diz ele. A Telecentral Teletrim
também oferece consultoria. Outro ponto
forte de sua operação é
a infra-estrutura logística criada, originalmente,
para a distribuição de pagers,
com o compromisso expresso de entrega em até
48 horas em qualquer parte do País. "Isso
nos habilita a monitorar encomendas feitas por
meio do comércio eletrônico, um
serviço para o qual estamos agora formalizando
acordos operacionais", comenta Melo. Os operadores
de Telecentral Teletrim ganham, segundo o gerente
José Melo, de R$ 330 a R$ 1.000 por mês,
dependendo da complexidade do atendimento que
esteja prestando. Com clientes como Editora
Globo, Net e Blockbuster, a empresa também
desenvolve campanhas e estabelece parcerias
para dar conta de transbordo em call centers
internos. Opera com hardware da Nortel e aplicativos
de software de diversos fabricantes.
Excelentes
matérias jornalisticas que dastacamos. Por
Renata Coltro e Tânia
Marques
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